Компанията Tesla е в сложна ситуация. Стойността на акциите на производителя на електромобили спадна с 25 процента от септември досега, а анализатори предвиждат дори още повече загуби занапред. Една от причините за това са нарастващите тревоги относно продуктивността на компанията - тя неколкократно вече не успява да отговори на очакванията за производство на колите от своя Model 3.
Признаците на трупащо се напрежение вече се проявяват и върху лицето на харизматичния изпълнителен директор на Tesla – Илон Мъск, който е известен с екстремната си професионална етика. В момента той спи в завода на компанията, за да спести време от пътуване. Също така твърди, че е толкова зает, че вече няма време да се къпе.
Сега Мъск иска от работниците си да покажат подобна отдаденост на компанията. Изтекъл през април имейл показва какви са съветите на изпълнителния директор за по-висока продуктивност.
Но колко от тях имат смисъл? Допитване до литература в областта на психологията отговаря на този въпрос.
Отървете се от съвещанията
Мъск очевидно не е фен на дългите съвещания, които описва в имейла си като „болестта на големите компании”. Той препоръчва да не се провеждат големи съвещания, „освен ако не сте сигурни, че те ще допринесат с нещо за всички участващи”. Същият съвет има и за честите срещи, освен ако не става дума за „наистина спешен случай”. Препоръчва на всички служители да се откажат от това да присъстват на среща, която не смятат за полезна.
„Не е грубо да си тръгнете, грубо е да карате някой да стои и да си губи времето”, допълва изпълнителният директор на Tesla.
Тези проблеми вероятно се струват познати на мнозина работещи, а изследване от Университета в Северна Каролина донякъде потвърждава думите му. Ако се изчисли колко струва времето на служителите, излиза, че компаниите губят средно между 7 и 15 процента от парите си за персонал в съвещания.
За съжаление, малко компании всъщност проверяват дали това време е изразходвано правилно. В действителност около 2/3 от съвещанията не успяват да постигнат първоначално зададените си цели.
При всяко съвещание около 1/3 от времето бива загубено с непродуктивни дискусии. Освен това не трябва да се пренебрегва и загубената производителност заради „синдрома на възстановяване след съвещание” – периодът, в който служител е разсеян след зле протекла среща с колегите и ръководството.
Така че в този случай Мъск може би е на прав път: премахването на безполезните съвещания може да е една от най-лесните стъпки, които някой може да предприеме, за да увеличи продуктивността.
Ако все пак е нужно съвещание, подходящи стъпки, за да се намали загубата на време, са предварително да бъде подготвен дневен ред, както и хората на съвещанието да могат да идват само когато са нужни и да се връщат към другите си задължения след това.
Разчупете йерархията
Имейлът на Мъск съдържа още съвети за подобряване на комуникацията във фирмата. Първият е свързан с вертикалното предаване на съобщения нагоре-надолу във фирмената йерархия. Според Мъск комуникацията трябва да се осъществява по най-краткия път, за да може работата да бъде свършена, а не по „управленската верига”. "Всеки мениджър, който се опита да наложи комуникация по верига, скоро ще трябва да си търси друга работа”, пише шефът на компанията.
Той също така се тревожи и за хоризонталната комуникация между отделните отдели. Според него решението е „свободно движение на информация” между всички нива. Мъск е на мнение, че могат да се случат много „глупави неща” в следната ситуация:
Трябва да се свърши някаква работа. Служител говори за това с мениджъра си, той говори с директор, той говори с вицепрезидент, който говори с друг вицепрезидент, който говори с други директор, друг мениджър и накрая със служителя, който трябва да свърши конкретната работа.
Това е пример за загубата на време, която Мъск се опитва да избегне. Тук обаче научните изследвания не го подкрепят напълно.
Няма пряко доказателство, че строгата йерархия може да навреди на работния процес. Факт е, че хората, които вършат работата, първи забелязват проблемите и неефективните процедури и че информацията от тях трябва да бъде приета бързо по върховете, за да се реагира адекватно. По тази причина свободната комуникация между работниците на всяко ниво се счита за основен принцип на „организациите с висока надеждност”.
Понякога обаче може да се прекали. Ако йерархията бъде напълно пренебрегната, възможно е да се стигне до конфликт между служители, базиран на техния статус – всеки оспорва властта на колегите си. Резултатът често е сериозна неефективност (особено по време на съвещания) – точно това, което Мъск се опитва да избегне. Хората често работят по-добре, ако имат някаква идея каква е тяхната роля в една по-голяма организация.
В действителност е нужна златна среда – командна верига, в която хората уважават експертните познания на другите, докато същевременно си позволяват свободна и лесна комуникация без ненужни бариери. Но това е нещо, което е лесно да се каже, но е трудно за реализиране.
Мисли сам
Последните препоръки на Мъск са свързани с критичното мислене на служителите му. „В общи линии, винаги се водете от здравия разум”, пише изпълнителният директор. Според него ако спазването на „фирмено правило” очевидно е нелепо в конкретна ситуация, то тогава правилото трябва да се промени. В тази насока той забранява и използването на безсмислен жаргон на работното място.
Макар да изглежда трудно да се спори с този довод, много организации не гледат на нещата по този начин. Всъщност специалистите по мениджмънт Андре Спайсър и Марс Алвесън са наблюдавали множество случаи на „функционална тъпота”, при която служителите биват обезкуражавани да се замислят за работата си. Това може да се дължи на оптимистична корпоративна култура, която се изразява със слогани от рода на „не ни занимавайте с проблеми, давайте ни решения”. Подобен подход отправя посланието, че критичното мислене не е добре дошло, ако се равнява на лоши новини за ръководството.
Резултатът от това е, че собствената предубеденост на мениджърите и техните слабости остават без надзор, а дългосрочните проблеми биват пренебрегнати заради краткосрочни успехи.
По принцип, съобщението на Мъск изглежда като навременно напомняне служителите да се противопоставят на подобни ситуации. За съжаление, в изследванията си Спайсър и Алвенсън също така са документирали случаи, при които функционалната тъпота често се проявява заради стрес и тревога, както и когато компаниите се опитват да постигнат по-висока продуктивност.
Именно проблемите, с които Tesla се сблъсква в момента.
